Seis años tras el Covid publica ‘Cuando todo se tambalea’ (Deusto), un manual de gestión de crisis sob re la pandemia de 2020, donde repasa lo que falló, lo que no se ha hecho y el futuro del sistema Leer Seis años tras el Covid publica ‘Cuando todo se tambalea’ (Deusto), un manual de gestión de crisis sob re la pandemia de 2020, donde repasa lo que falló, lo que no se ha hecho y el futuro del sistema Leer España // elmundo
Juan Abarca Cidón es una de las voces más claves para entender la sanidad española. Es médico y preside uno de los grandes grupos hospitalarios, HM Hospitales. Antes de reflexionar sobre cómo nos enfrentamos al Covid en sus publicaciones de LinkedIn, lo hizo sobre el sistema nacional de salud a través de El sistema sanitario español. De sus orígenes hasta nuestros días (La Esfera de los Libros).
Cuando todo se tambalea (Deusto) llega a la segunda edición. «Es un manual de gestión de crisis, de cómo desde la dirección del hospital y del grupo intentamos afrontar y gestionar esa avalancha que tuvimos», sostiene su autor, y añade que «hay que dar constancia clarísimamente de lo que hicimos, de lo que hizo la privada». El libro también destaca puntos comunes de la gestión, como «llegar tarde a todo» e «intentar priorizar la economía por la salud». Más allá de sus páginas, Abarca reflexiona sobre el momento actual de nuestra sanidad.
- Empezó con sus publicaciones en redes sociales en 2020 y 2021, que dice han sido los raíles del libro. ¿Qué se hizo bien, qué no y qué se pudo haber hecho en la gestión de la pandemia?
- El libro se desarrolla siguiendo la estructura de tres temporadas de publicaciones: Partes de Guerra, Diario de la Resistencia y Relatos para la Esperanza. Lo recorren tres preguntas: qué hicimos bien, qué no hicimos y qué pudimos haber hecho; no he querido decir qué hicimos mal.
- Con el paso del tiempo se habla de la capacidad de resiliencia del sistema sanitario, frente a una gestión desde las administraciones más lenta. ¿Comparte esa lectura?
- Hay que diferenciar la primera ola en Madrid del resto de la pandemia: ahí se hizo lo que se pudo y el virus nos pasó por encima. Lo que demostró el sistema no fue resiliencia, sino aguante de los profesionales ante las embestidas. Resiliencia habría sido adaptarse sin frenar la actividad programada. A nivel micro y de mesogestión, el sistema funcionó porque los profesionales tomaron las riendas y la pública y la privada trabajaron en red: en Madrid, funcionamos como un único hospital. Lo que falló estrepitosamente fue la gestión político-administrativa, no por culpa de nadie, sino porque el sistema no estaba preparado. El Estado y el Ingesa carecían de recursos, no se decretó a tiempo el estado de alarma y faltó coordinación para llevar refuerzos a Madrid mientras los pacientes morían a centenares en otras comunidades. Tuvimos que traer recursos de otros hospitales casi de contrabando.
- Seis años después, la Agencia de Salud Pública se ubicará en Zaragoza, pero aún sigue sin decreto. ¿Qué lecciones nos quedan?
- Hemos aprendido muchísimo, pero no hemos hecho nada. La primera lección es que «la venda hay que ponerla antes de la herida»: si se enfrenta la economía a la salud, gana la salud, porque sin ella la gente no sale a la calle ni consume. Las residencias siguen sin resolver su falta crónica de recursos asistenciales y de hospitales de media y larga estancia -durante la pandemia dependían de médicos de atención primaria que se contagiaron en masa-, y el sistema necesita reservas estratégicas de material y un ministerio con más capacidad de coordinación. El documento de reconstrucción de julio de 2020 se hizo muy bien, pero no se ha aplicado, y los partidos alegan que es por la crispación política.
«De la pandemia hemos aprendido mucho, pero no hemos hecho nada»
- ¿Qué rol juegan los partidos en este escenario, donde la sanidad es un arma arrojadiza?
- La gente está cansada de las listas de espera y del abandono del individuo en salud mental, ELA o dependencia. El partido que llegue al gobierno debe pensar el bienestar de forma integral, y eso implicará «pisar muchos callos». Quienes dicen defender la sanidad pública defienden en realidad el modelo estatutario, y su mejor forma de mantenerlo es criticar a la sanidad privada. Solo meter más dinero no basta: el aumento del gasto sanitario público en los últimos años no ha ido acompañado de un aumento equivalente de la actividad, y hay que cambiar los procesos y trabajar de manera diferente. Los políticos no quieren aplicar las reformas necesarias por miedo al ruido social.
- Hay normativas en el Congreso que buscan actualizar una sanidad con bases del siglo XX, como el Estatuto Marco o la Ley del Medicamento. ¿Hay que replantear el modelo de la Ley General de Sanidad de 1986?
- En estos 40 años, buena parte de sus artículos (un 75%) ya no se aplican o están desactualizados. Hay que replantear el modelo manteniendo la universalidad y la equidad, pero llevando la fórmula de «aportar según capacidad, recibir según necesidad» hacia una personalización que vaya más allá del nivel de renta. Propongo copagos por tramos para la innovación: quién puede pagar 50, quién 40, quién 20 y quién no puede pagar nada. Y recurrir a la privada con conciertos donde la pública no da abasto.
- ¿Por qué la privada se demoniza?
- Al sector, la pública lo ve a menudo como una amenaza, en lugar de como un sector estratégico que aporta casi el 2,5 % del PIB y cientos de miles de empleos: si no somos capaces de defenderlo dentro, ¿cómo lo vamos a defender fuera? La gente tampoco ve la sanidad pública como un gasto, sino como una obligación.
- ¿Cuáles deberían ser las bases de ese nuevo modelo sanitario para el siglo XXI sin que se instale en la dicotomía entre pública y privada?
- Primero, hay que cambiar el modelo de gestión del SNS yendo en contra de los marcos que establece el Estatuto Marco, que solo añade burocracia, impide medir resultados y no permite premiar a los profesionales que trabajan más. Segundo, concebir al ciudadano de manera holística y justa en las coberturas. Tercero, normalizar al sector privado como un complemento necesario para reducir las listas de espera.
- En cuanto a los modelos de concertación, ¿qué diferencias existen?
- El modelo catalán es muy particular y está mucho mejor preparado para el futuro. Solo tiene ocho hospitales bajo el modelo estatutario; el resto son empresas públicas o privadas sin ánimo de lucro que se rigen por el régimen laboral, lo que las hace mucho más eficientes, aunque su presupuesto es cerrado y, cuando se agota, deben ralentizar su actividad. Además, Cataluña cuenta con la mayor red de hospitales de media y larga estancia. En Madrid, el modelo de concesión solo abarca cinco hospitales, y en Valencia solo queda uno. El resto de las CCAA recurren a conciertos puntuales de listas de espera.
