Los expertos proponen a los directivos actitudes y soluciones concretas para gestionar el desajuste entre las expectativas y la realidad tecnológica . Leer Los expertos proponen a los directivos actitudes y soluciones concretas para gestionar el desajuste entre las expectativas y la realidad tecnológica . Leer
¡Herejía! La semana pasada nos atrevimos a insinuar que se nos podría estar yendo un poco la cabeza con el asunto de la IA. Los expertos analizaron la hipótesis y resulta que sí, que el Asunto, con mayúsculas, del momento está distorsionado de raíz por los desajustes entre expectativas y realidad. Dada la relevancia del problema, solo su constatación ya ocupó todo el reportaje (y bien apretado), con lo que quedó fuera algo tan importante como… la solución. A ello dedicamos esta segunda parte.
Antes de proponer alternativas concretas, Ander Serrano, responsable de Innovación en evercom, recuerda que los especialistas en identidad corporativa ayudan a las organizaciones a «definir sus valores» porque, «en momentos de incertidumbre o cambio», proporcionan «principios de comportamiento sólidos que actúan como guía».?Así, «no tendría sentido que una compañía que pone a las personas como su principal valor, decida implementar la IA para sustituirlas; o que, si la excelencia es lo más importante, deje que la IA priorice la rapidez sobre la calidad». Además, Serrano señala a «los líderes de las organizaciones» como «los primeros responsables de hacer esta reflexión y ser coherentes con estos principios cuando dibujan la estrategia».
Isaac Cantalejo, director de Netmind Managing y vicepresidente de BTS, coincide en que «la alta dirección puede ser responsable en parte de resultados no satisfactorios cuando compra narrativas tecnológicas simplistas y las traduce en objetivos irreales de eficiencia sin entender el impacto real en el trabajo diario». Pero también apunta a los mandos intermedios, que «quedan atrapados entre esa presión y la realidad de los equipos. Sin nuevas capacidades para gestionar la complejidad, la reacción habitual es más control, más reporting y menos autonomía —justo lo contrario de lo que exige el trabajo cognitivo complejo». Además, en un plano más estructural, cree que «el problema también reside en modelos de gestión heredados, diseñados para el trabajo industrial del siglo XX y claramente inadecuados para gobernar trabajo cognitivo complejo aumentado por IA».
Entrando ya en materia concreta, Marc Torrens, profesor de Datos, Analítica, Tecnología e IA de Esade, cree que se deberían «definir muy bien los casos de negocio que se quieren mejorar. Esto implica definir también muy específicamente los indicadores de éxito y, por consiguiente, medir muy bien el ROI». Habría que «empezar con pequeños proyectos minimizando el riesgo. Estamos en un momento de experimentación». Y tener una «política clara de uso profesional y planes de formación. Si prohíbes sin dar herramienta, aparece el shadow AI (la IA en la sombra), con sus riesgos».
También aconseja Torrens el «human-in-the-loop en los procesos con intervención de la IA: la IA ayuda, pero las personas son las que hacen las cosas», especialmente «en entornos críticos, como los RRHH, finanzas, legal, seguridad; y en sectores sensibles, «como la medicina, la banca, las aseguradoras, etc.» Y, por supuesto, «cumplir con toda la regulación que Europa está poniendo en marcha por fases» y hacer un esfuerzo de «comunicación interna: la narrativa importa en una organización. La incertidumbre es muy dañina».
Serrano coincide en la importancia de la información, hasta el punto de proponer «una guía de uso y formación especializada», y recomienda «nombrar responsables por áreas que velen por su cumplimiento de estas normas», e «involucrar a los empleados a través de embajadores y personas ejemplarizantes». Todo ello debería quedar enmarcado en la «reivindicación de atributos humanos, que cada compañía debería tener identificados en su mapa de competencias clave: la creatividad, la empatía, el pensamiento crítico, el conocimiento sectorial, la contextualización de la información…»
En ese sentido, Cantalejo pide que no se considere la IA como una herramienta más, sino como «el nuevo marco mental y operativo que alcanza a toda la empresa: una capa horizontal que conecta datos, procesos y personas en un tejido integrado y capaz de aprender para producir y sugerir mejoras de forma constante». Con esa visión se superaría «el enfoque ‘AI-first’, que sigue siendo reactivo», para proponer algo más profundo, que implica «dejar de pensar en pilotos aislados y empezar a diseñar plataformas compartidas», además de «rediseñar los flujos de trabajo, no solo automatizarlos».
Para asumir con realismo el impacto de la IA, Isaac Cantalejo llama a algo tan radical como «difuminar la frontera tradicional entre negocio y tecnología: las unidades de negocio colideran las inversiones en IA junto con el CIO, que pasa de ser un proveedor interno a un orquestador de plataformas, estándares y gestión de riesgo». Eso incluye «nuevos roles» y «formar a los existentes no solo en el uso de herramientas, sino en el criterio para saber cuándo usarlas y cuándo no».
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