Irán ejemplifica un nuevo contexto en el que la resiliencia se impone incluso a la eficiencia y la rentabilidad en el diseño de las cadenas de valor. Leer Irán ejemplifica un nuevo contexto en el que la resiliencia se impone incluso a la eficiencia y la rentabilidad en el diseño de las cadenas de valor. Leer
Lleva tiempo el management insistiendo hasta la náusea con la internacionalización. Aprendes inglés, te pasas la vida en un avión y (más o menos) la consigues para tu empresa… para encontrarte ahora con un pifostio geopolítico que te lo descuadra todo. Habrá que adaptarse.
El mes pasado, Esade organizó la sesión Cadenas de valor: resiliencia versus optimización en el marco de su III Ciclo de conferencias La geopolítica en la agenda del consejo. Su principal ponente, Jorge Sicilia, pidió calma desde el prestigio de su cargo como economista jefe de BBVA y director de BBVA Research: «La globalización no va a desaparecer, sería un coste inasumible. Sí va a mutar, el mundo no va a poder volver a donde estaba».
Trump no se había lanzado aún sobre Irán, pero había pistas bastante evidentes: la política exterior trumpiana venía… digamos que revoltosa. Ya en plena tormenta, Ángel Saz-Carranza, director de EsadeGeo, confirma que la sustancia del análisis no ha cambiado: «El conflicto de Irán solo hace que reforzar la idea de mejorar la transparencia de las cadenas de valor y potenciar la resiliencia».
En la presentación del evento de Esade, Mario Lara, director del Centro de Gobierno Corporativo de Esade, explicaba la elección del tema concreto de las cadenas de valor: «Vamos a contraponer resiliencia a eficiencia, que ha sido probablemente uno de los grandes drivers que en el mundo corporativo nos ha llevado a diseñar nuestras cadenas de valor en el pasado». En un informe publicado esta semana por Stratesys, su líder de Energía y Utilities, Takis Tsakopoulos, afirmaba que «la resiliencia operativa ha dejado de ser un concepto técnico para convertirse en una cuestión estratégica. Hoy, la capacidad de garantizar suministro y proteger infraestructuras críticas es tan relevante como la rentabilidad».
Sicilia abundó en ese sentido: «Las cadenas de valor de las empresas son la configuración más eficiente para optimizar sus procesos de producción y cualquier cambio en su diseño supone un impacto en la cuenta de resultados, por eso les cuesta tanto modificarlas». Y es justo esa circunstancia la que «explica por qué han sido necesarios muchos shocks, durante mucho tiempo, para que las empresas se planteen su rediseño e inviertan en resiliencia».
Sicilia recordó que comenzaron con la crisis de 2008, se han extendido hasta la guerra arancelaria y continuarán impulsados por diferentes fuerzas derivadas de la situación geopolítica, el proteccionismo de las políticas comerciales e industriales, la propiedad y gestión de los insumos y el desarrollo tecnológico. Aún así, «el comercio no se ha roto, está cambiando de estructura». El martes, Ursula Von der Leyen dijo aquello de que la a Europa ya no puede ser «la guardiana de un mundo que ha desaparecido y no volverá»…
Sanz-Carranza profundizó en el shock más actual, Irán: «Aunque por el estrecho de Ormuz la mayor parte del tráfico es entre los países del golfo y Asia, para las empresas europeas puede haber múltiples efectos. El primero, el de la energía: aunque el petróleo y el gas licuado de esa zona vayan a Asia, el precio es único y global. Cualquier empresa que dependa en gran medida del coste de la energía en general o productos intermedios asiáticos puede verse afectada. Por último, muchas están expuestas aguas abajo al golfo, ya que venden en esos mercados directa o indirectamente».
En ese contexto, María Eugenia Girón, vicepresidenta de Oceana y consejera de empresas como CIE Automotive o Alba, destacó en el evento «la importancia de trabajar de forma dinámica con modelos de riesgos para minimizarlos» y de apoyarse en asesores y terceros, así como en la colaboración público-privada.
Por su parte, Ana García Fau, consejera de Acerinox, Gestamp o Cellnex, subrayó la importancia de conocer bien la cadena de valor del sector en el que opera cada compañía, y reconoció que la complejidad actual ha transformado el trabajo del consejo: «Nunca habíamos manejado tantos escenarios, tantos análisis y tanta planificación. La incertidumbre es mayor y lo mejor es trabajar con más escenarios». Así, Sicilia destacó el creciente papel de países percibidos como neutrales, como México o Vietnam, llamados a convertirse en nuevos conectores globales y a ganar peso en el comercio internacional.
La geopolítica golpea con especial saña a las empresas energéticas. El último informe de Stratesys propone a sus directivos un arsenal concreto… e inevitable: «La analítica avanzada, la simulación de escenarios y la modelización predictiva dejan de ser herramientas de optimización para convertirse en mecanismos de supervivencia estratégica».
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